Hace unos años, en una cafetería de Polanco en la CDMX a la que me había tocado ir a comer ese día, conocí a un director de tecnología que me contó algo que no olvidé.
Todo comenzó porque el lugar estaba lleno y se acercó conmigo a preguntarme si podía sentarse en mi mesa. Estaba vestido de traje, corbata y contaba con un acento refinado. Para fines prácticos le llamaremos Pedro.
Cuando empezó a comer, recibió una llamada de alguien de la oficina – los sé porque el mismo me contó – mencionando que no han encontrado reemplazo para una posición que estaban buscando. Que los perfiles de IT especializados son complicados de cubrir.
Pedro me contó que había contratado uno de los mejores desarrolladores de software que había entrevistado en su vida. Portafolio impresionante, referencias sólidas, salario acorde . ¡Todo bien!
En seis meses, ese desarrollador había optimizado sistemas que llevaban años sin tocarse. Era, objetivamente, el mejor elemento técnico del equipo. Pero hubo un gran problema…
Empezó a trabajar en un proyecto independiente que le iba a hacer la competiencia directa al que estaba trabajando. En pocas palabras, se estaba capacitando gratis y además le pagaban. Eso no lo supo Pedro hasta semanas después de su renuncia.
Ya saben que uno se entera de todo en redes sociales y Pedro no fue la excepción al ver el perfil de LinkedIn de su antiguo colaborador.
No estoy diciendo que los expertos sean desleales por naturaleza. Estoy diciendo que confundimos competencia con confiabilidad, y esa confusión tiene un costo que a veces no vemos hasta que ya es tarde.
El talento en renta
Cuando contratas exclusivamente por habilidades, en realidad estás comprando acceso temporal a un conjunto de capacidades. La persona está contigo mientras el paquete de compensación sea competitivo, mientras el proyecto sea interesante, mientras no aparezca una oferta mejor.
Eso no es necesariamente malo. Es honesto.
El problema es cuando construyes una estrategia, una operación o una cultura sobre esa base y asumes que el compromiso es equivalente al contrato firmado.
Un equipo de expertos sin lealtad real funciona bien en condiciones normales. Ejecutan, entregan, cumplen métricas. Pero las organizaciones no viven solo en condiciones normales. Viven en lanzamientos que salen mal, en crisis de clientes, en decisiones difíciles que no tienen manual, en momentos donde alguien tiene que hacer más de lo que dice su descripción de puesto.
En esos momentos, el experto calcula. El leal actúa.
Lo que la lealtad realmente significa
Aquí quiero detenerme porque hay una confusión enorme en este punto.
Lealtad no es obediencia. No es un equipo que asiente a todo lo que dices porque depende económicamente de ti. Eso no es lealtad, eso es miedo disfrazado de alineación, y es mucho más peligroso porque nunca vas a saber qué piensan realmente.
Un equipo leal te va a contradecir. Te va a decir cuando una idea es mala, cuando un cliente está siendo difícil por algo que hiciste tú, cuando la estrategia tiene un hoyo que no estás viendo. Lo hacen precisamente porque les importa que el proyecto funcione, no solo que tú te sientas bien en la reunión.
La diferencia entre un equipo leal y uno obediente se nota en una sola pregunta: ¿te dicen las malas noticias rápido o las filtran para no incomodarte?
Si te enteras de los problemas cuando ya son crisis, tienes obediencia. Si te llegan antes de que escalen, tienes lealtad.
El contexto compartido que nadie mide
Hay un activo intangible que genera la lealtad a lo largo del tiempo y que es casi imposible de cuantificar en un proceso de contratación: el contexto compartido.
Un equipo que lleva tiempo contigo no necesita que les expliques por qué ciertas decisiones se toman de cierta manera. Internalizaron los valores reales de la organización, no los del deck de cultura, sino los que se demuestran cuando hay presión. Saben qué batallas vale la pena dar y cuáles no. Conocen a los clientes, las historias detrás de ciertos procesos, los errores que ya cometieron y por qué no quieren repetirlos.
Ese contexto se traduce en autonomía real.
Puedo delegar con confianza cuando sé que la persona va a tomar la decisión que yo hubiera tomado, o una mejor, sin necesitar que yo esté en la sala. Eso no viene de un título o de años de experiencia en la industria. Viene de haber construido algo juntos y de compartir un criterio.
Un experto nuevo, sin importar qué tan brillante sea, tarda meses en construir ese contexto. Y si no se queda el tiempo suficiente, ese conocimiento se va con él.
Las habilidades se enseñan. La confianza se construye.
No estoy argumentando que contrates personas incompetentes con tal de que sean leales. Eso sería sustituir un problema por otro.
Estoy diciendo que cuando tienes que elegir entre alguien con un perfil técnico impresionante pero señales ambiguas de alineación, y alguien con habilidades sólidas pero claras evidencias de compromiso y valores compartidos, la segunda opción casi siempre gana a largo plazo.
Las habilidades técnicas tienen una curva de aprendizaje. Con los recursos correctos, con mentoría, con práctica, alguien motivado puede cerrar una brecha de conocimiento en meses. Un ingeniero curioso puede aprender una nueva tecnología. Un vendedor disciplinado puede aprender un nuevo mercado. Un analista comprometido puede desarrollar criterio con el tiempo.
La confianza no tiene esa curva. No puedes acelerar el proceso de saber si alguien va a estar en los momentos difíciles. Solo se construye en el tiempo, con consistencia, con decisiones pequeñas que nadie está midiendo.
Cómo se nota en la práctica
Después de años liderando equipos en distintas industrias, el patrón que identifiqué para encontrar personas leales no tiene que ver con lo que dicen en la entrevista. Tiene que ver con cómo hablan de sus trabajos anteriores.
¿Hablan de sus ex jefes con desprecio sistemático? ¿Tienen una narrativa donde siempre son la víctima de organizaciones que no los entendieron? ¿Les cuesta reconocer errores propios?
No digo que las organizaciones no fallen a las personas. Muchas veces sí. Pero alguien que no puede encontrar ninguna responsabilidad propia en ninguna situación difícil pasada probablemente va a operar igual contigo.
Por el contrario, alguien que habla con respeto de experiencias donde las cosas no salieron bien, que reconoce lo que aprendió, que puede hablar de un jefe difícil sin destruirlo completamente, esa persona tiene algo valioso: criterio y madurez.
La pregunta que deberías hacerte
La próxima vez que vayas a hacer una contratación, antes de revisar el CV, hazte esta pregunta:
¿Estoy buscando al que puede hacer el trabajo, o al que va a cuidar el trabajo?
Los dos no son mutuamente excluyentes. Pero si tienes que priorizar uno, elige al segundo.
Porque cuando llegue la crisis, y siempre llega, no vas a querer al más brillante en la sala. Vas a querer al que ya decidió que este barco también es suyo.
¿Has tenido que elegir entre talento y lealtad en tu equipo? ¿Cómo te fue?
